Promis comme le TGV de la réforme administrative, le « mode projet » finit trop souvent en train régional, bloqué en rase campagne par une culture managériale inadaptée. Souplesse, agilité, réactivité : la promesse est belle, mais malgré les efforts, de nombreuses organisations peinent à en récolter les fruits. L’erreur la plus commune est de se concentrer sur l’accessoire : les logiciels de planification, les méthodologies à la mode, les organigrammes redessinés.
On achète les outils, mais on oublie que le succès du mode projet n’est pas une question technique, mais une transformation culturelle profonde. Il repose sur des changements d’envergure en matière de ressources humaines, de confiance et de management.
Cet article distille les 5 leçons les plus surprenantes et impactantes tirées d’un guide expert destiné aux managers publics, pour enfin passer de l’intention à la réalité.
Leçon n°1 : La culture avant les outils, toujours
L’erreur la plus fréquente : mettre la charrue technologique avant les bœufs humains.
Face à un enjeu de modernisation, le réflexe administratif est souvent de chercher une solution tangible. Pourtant, la leçon la plus fondamentale est ailleurs. Le guide source est catégorique : il choisit délibérément de ne pas s’attarder sur les « aspects outillages et méthodologiques » mais de se concentrer sur les « fondamentaux qui structurent la réflexion ».
Ce piège est particulièrement courant dans l’administration pour plusieurs raisons : une culture de l’achat public qui favorise les solutions matérielles, la recherche d’un remède visible (un logiciel) plutôt que l’effort immatériel du changement culturel, et une structure en silos qui rend la transversalité — prérequis essentiel — particulièrement difficile. Vous pouvez déployer les logiciels les plus sophistiqués, si la culture de l’organisation ne favorise pas la confiance, l’autonomie et le droit à l’erreur, ils resteront des coquilles vides. Le véritable enjeu n’est pas l’achat d’une licence, mais un changement de mentalité.
Leçon n°2 : Les meilleurs experts ne font pas toujours la meilleure équipe
Le paradoxe de l’équipe « All-Star » : l’addition des talents ne garantit pas la victoire.
L’instinct managérial, surtout dans une administration statutaire, pousse à croire que l’excellence individuelle garantit le succès collectif. C’est une erreur fondamentale. Pour réussir un projet, la logique voudrait que l’on réunisse les agents les plus diplômés, les plus expérimentés, les « vedettes » de chaque service.
Le guide l’exprime sans détour, déconstruisant cette idée reçue :
« choisir les meilleurs experts ne veut rien dire en soi car il ne suffit pas de réunir un groupe de champions pour gagner un grand prix. Il convient même parfois de ne pas sélectionner certaines vedettes pour mieux optimiser les finalités collectives »
Cette leçon nous rappelle que la réussite d’un projet repose bien plus sur la cohésion du groupe et la capacité de ses membres à travailler vers un but commun que sur l’accumulation d’expertises individuelles. Dans une véritable culture projet, la capacité à collaborer prime sur le statut.
Leçon n°3 : Le paradoxe de l’objectif : quand le but devient la variable d’ajustement
L’inversion agile : fixer le temps et le budget, pas le résultat final.
En gestion de projet classique, le périmètre est sacré. On le représente souvent par un triangle (coûts, délais, qualité/objectifs), où l’objectif est fixe et où les délais et les coûts sont ajustés si nécessaire. L’approche agile, particulièrement pertinente pour le service public, propose une inversion radicale et déstabilisante : le but final est la seule chose qui doit pouvoir changer.
Dans cette démarche, ce sont les délais et le budget qui deviennent les contraintes fixes. La véritable variable d’ajustement est le périmètre du projet lui-même, qui évolue au fil des itérations. Cette flexibilité est cohérente avec des approches comme la « pensée design », qui vise à mettre « l’utilisateur final au cœur du dispositif dès la phase de réflexion ». Le but n’est plus de suivre un cahier des charges rigide, mais de répondre à un besoin réel et évolutif, en évitant l’« effet tunnel » d’un projet sans visibilité.
Leçon n°4 : Aplatir la hiérarchie est un piège si la culture ne suit pas
Le mirage de l’organigramme plat : moins de chefs ne signifie pas plus d’agilité.
Pour gagner en agilité, l’idée de réduire le nombre d’échelons hiérarchiques semble une évidence. Mais sans un changement culturel profond, c’est un piège qui peut s’avérer pire que le mal. Le guide émet un avertissement crucial : « Sans ce changement culturel, les hiérarchies courtes donnent en réalité plus de pouvoir aux niveaux hiérarchiques restants ». Si la confiance et la délégation ne sont pas au rendez-vous, on ne fait que renforcer le contrôle des managers restants.
Ce risque est aggravé par un enjeu RH majeur : cette réorganisation démotive les agents qui voient leurs perspectives de carrière statutaire disparaître. Or, cette démotivation rend le changement culturel vers plus de confiance encore plus difficile. Si les managers ne voient pas émerger de nouveaux modes de reconnaissance pour leurs équipes, ils seront d’autant moins enclins à déléguer le pouvoir qu’ils viennent de concentrer.
Leçon n°5 : Votre évaluation ne dépend plus (seulement) de votre chef
La révolution de l’évaluation : la performance devient transversale.
Dans une organisation en silos, l’évaluation est un lien vertical et unique. Le mode projet fait exploser ce modèle : un agent peut être rattaché à un sous-directeur tout en travaillant au quotidien pour un ou plusieurs chefs de projet. Qui doit alors évaluer sa performance ? Cette nouvelle réalité s’inspire d’une philosophie plus large, celle de l’« évaluation 360° », qui vise à « objectiver la perception des fonctionnements individuels et collectifs ».
La Direction générale des entreprises (DGE) en offre une application concrète :
- Le directeur de projet évalue la contribution de l’agent au projet.
- Un « manager référent » compile les retours des différents projets et prépare l’entretien annuel.
- Le sous-directeur (responsable hiérarchique) valide et signe l’évaluation finale.
Ce changement est radical. Il rompt avec la culture du « fait du prince » et de l’allégeance unique à un supérieur. Il impose une redevabilité basée sur des livrables concrets et des contributions multiples, ce qui est une transformation culturelle majeure pour une organisation administrative traditionnelle.
Conclusion : Prêt à changer de culture ?
Le passage au mode projet est bien moins une révolution technique qu’une profonde transformation managériale. Le succès ne se mesure pas au nombre d’outils déployés, mais à la capacité de l’organisation à faire évoluer sa culture vers plus de confiance, d’autonomie et de reconnaissance de la performance collective.
C’est un chemin exigeant, mais c’est le seul qui mène à une administration réellement plus agile et réactive. Alors, une dernière question s’impose.
Votre prochain projet démarre demain. Commencerez-vous par choisir le logiciel de suivi ou par définir les règles de la confiance au sein de votre équipe ?