Mois : octobre 2025

Quand on pense à un ingénieur dans la fonction publique, l’image qui vient souvent à l’esprit est celle d’un technicien expert, un peu austère, gérant des chantiers de voirie ou des bâtiments municipaux. C’est une vision respectable, mais terriblement réductrice. La réalité du métier et, surtout, du concours qui y mène, est infiniment plus riche, stratégique et pleine de surprises.

Loin d’être une simple formalité administrative, le concours d’ingénieur territorial est une épreuve exigeante qui sélectionne des profils de haut vol, destinés à piloter des projets complexes au cœur de nos territoires. Préparez-vous à voir vos préjugés voler en éclats : voici 5 aspects du concours que vous ne soupçonniez probablement pas.

1. Bien plus que des ponts et des chaussées : un rôle aux facettes insoupçonnées

Le premier cliché à déconstruire est celui du champ d’action limité de l’ingénieur territorial. En réalité, le poste couvre un spectre de missions d’une diversité impressionnante. Le concours n’est pas un bloc monolithique, mais s’ouvre sur cinq grandes spécialités qui montrent l’étendue des compétences recherchées :

• Ingénierie, gestion technique et architecture
• Infrastructures et réseaux
• Prévention et gestion des risques
• Urbanisme, aménagement et paysages
• Informatique et systèmes d’information

Cette diversité transforme l’ingénieur territorial en un véritable pilote des transitions écologiques, numériques et sociales au niveau local. La portée de leurs missions est d’ailleurs clairement définie :

Les ingénieurs territoriaux exercent leurs fonctions dans tous les domaines à caractère scientifique et technique entrant dans les compétences d’une collectivité territoriale ou d’un établissement public territorial. Ils assurent des missions de conception et d’encadrement.

2. Le choc des épreuves : pourquoi le concours interne est un marathon trois fois plus long que l’externe

Le concours propose deux portes d’entrée : la voie externe pour les jeunes diplômés (niveau BAC+5) et la voie interne pour les fonctionnaires et agents publics ayant déjà une certaine ancienneté. Logiquement, on pourrait s’attendre à des épreuves similaires. C’est tout le contraire, et la différence est massive.

Jugez plutôt la structure des épreuves écrites d’admissibilité :

• Concours Externe : Une seule épreuve écrite de 5 heures (coefficient 5).
• Concours Interne : Trois épreuves écrites totalisant 16 heures (coefficients 3, 3, et 7).

Cette différence est stupéfiante. Avec plus du triple du volume horaire, le concours interne teste manifestement non seulement des connaissances, mais aussi une endurance et une capacité à piloter des projets complexes, valorisant une expertise de terrain bien plus vaste qu’on ne pourrait le supposer.

3. L’hyper-spécialisation dès l’inscription : pas de place pour les généralistes

Vous pensiez passer un concours généraliste avant de choisir votre voie ? Détrompez-vous. Le concours d’ingénieur territorial exige un positionnement d’expert dès le premier jour. Au moment de l’inscription, chaque candidat doit non seulement choisir l’une des cinq grandes spécialités, mais également une option plus fine au sein de celle-ci.

Cette exigence est la conséquence directe de la diversité des missions : on ne peut pas être un expert en gestion des risques et en cybersécurité. La fonction publique recherche une expertise pointue dès la porte d’entrée. Pour la voie externe, la mention « concours sur titres avec épreuves » renforce cette idée : le diplôme initial et la spécialisation académique sont des éléments fondamentaux de la candidature, bien avant la première épreuve.

4. Un tremplin vers les sommets de la direction locale

Contrairement à l’idée d’une carrière purement technique et confinée à un rôle d’expert, le grade d’ingénieur territorial est une véritable voie d’accès aux plus hautes responsabilités managériales d’une collectivité. Ce n’est pas seulement un poste d’exécution, mais un tremplin vers le pilotage stratégique.

Le texte officiel est sans équivoque : les ingénieurs territoriaux peuvent occuper des postes de « directeur des services techniques » dans les communes ou de « directeur général des services techniques » dans les établissements publics de coopération intercommunale à fiscalité propre (les intercommunalités) de 10 000 à 40 000 habitants. C’est la preuve que ce concours ouvre la porte à des carrières de direction, où les compétences techniques se doublent d’une vision managériale et politique de premier plan.

5. Une préparation « open source » : la mine d’or des ressources en libre accès

Dans un monde où la préparation aux concours est souvent un marché coûteux, un dernier aspect surprend par sa transparence. Le centre de gestion organisateur (ici le CDG59) met à disposition des candidats une quantité phénoménale de ressources en accès libre. C’est un véritable trésor pour quiconque veut se préparer sérieusement.

Loin de cultiver le secret, l’administration joue cartes sur table en fournissant tout l’arsenal nécessaire pour comprendre les attentes du jury. On y trouve notamment :

• La brochure complète du concours
• Les notes de cadrage, qui détaillent précisément ce qui est attendu pour chaque épreuve
• Les sujets des sessions précédentes (2023, 2021, 2019…)
• Les rapports de jury (pour les sessions 2021 et 2019), qui analysent les performances des candidats
• Les meilleures copies, pour s’inspirer de l’excellence
• Les statistiques des sessions antérieures (2015-2017)

Cette démarche « open source » est un exemple remarquable de la volonté de la fonction publique de recruter les meilleurs profils sur la base du mérite et d’une préparation éclairée.

Le concours d’ingénieur territorial est donc bien plus qu’un examen technique. Que ce soit à travers le marathon de 16 heures imposé aux candidats internes ou la perspective de devenir directeur général des services techniques, il est clair qu’il s’agit d’une sélection rigoureuse ouvrant les portes d’une carrière aux multiples facettes, à la croisée de l’expertise, du management et du service public.

Finalement, au vu de cette exigence et de cette diversité, l’image que nous avons de la fonction publique est-elle à la hauteur de la complexité de ses missions ?

1.0 Introduction : Accroche et présentation du sujet

Qui n’a jamais observé un grand chantier public ou l’installation de nouveaux équipements par sa mairie en se demandant qui décide et comment ? La dépense de l’argent public obéit à des règles strictes, mais souvent contre-intuitives, bien loin des clichés habituels. Cet article déconstruit cinq des idées reçues les plus tenaces sur la commande publique.

2.0 Idée reçue n°1 : La commande publique, c’est uniquement pour les gros contrats

« Non, ça ne commence pas à des millions d’euros, mais dès le premier euro. »

Contrairement à une intuition commune, les règles de la commande publique ne s’appliquent pas seulement aux grands projets d’infrastructure. En réalité, un contrat est formalisé dès le tout premier euro dépensé par une entité publique pour satisfaire un besoin externe.

« Au premier euro engagé est mis en œuvre un contrat de la commande publique ».

Cette règle fondamentale a une implication majeure : elle garantit qu’un cadre légal et transparent s’applique même aux plus petites dépenses. Cela assure la traçabilité et le bon usage des fonds publics, quelle que soit l’échelle de l’achat, protégeant ainsi l’intérêt général.

3.0 Idée reçue n°2 : C’est toujours l’entreprise la moins chère qui gagne

« Non, l’offre la moins chère n’est pas toujours celle qui est choisie. »

Le prix n’est qu’un des éléments pris en compte pour attribuer un marché public. L’objectif de l’acheteur public est de retenir l’offre économiquement la plus avantageuse, un concept qui repose sur une pluralité de critères. Ces critères peuvent être :

• Qualitatifs (valeur technique, délais d’exécution, etc.)
• Sociaux (insertion professionnelle, etc.)
• Environnementaux
• Le prix ou le coût, déterminé selon une approche globale comme le coût du cycle de vie (incluant l’utilisation et la maintenance).

La possibilité de choisir une offre sur le seul critère du prix, déjà très restreinte aux services ou fournitures standardisés, sera d’ailleurs supprimée. Plus largement, à compter du 22 août 2026, tous les marchés devront être attribués soit sur la base d’un critère unique de coût global (incluant le cycle de vie et les aspects environnementaux), soit sur une pluralité de critères dont l’un au moins devra obligatoirement être environnemental.

L’objectif est clair : permettre à la puissance publique de valoriser la qualité, l’innovation ou l’impact sociétal. En ne se focalisant pas uniquement sur le prix, on évite de tirer systématiquement la qualité des prestations vers le bas. Surtout, c’est ainsi que la commande publique remplit sa mission légale : poursuivre des objectifs de développement durable dans leurs trois dimensions (économique, sociale et environnementale) en encourageant les entreprises les plus vertueuses.

4.0 Idée reçue n°3 : Les acheteurs publics préfèrent les grands groupes

« Au contraire, la règle est de diviser les contrats pour favoriser la concurrence. »

Le Code de la commande publique impose un principe de base : l’allotissement. Cela signifie que les acheteurs publics ont l’obligation de diviser leurs marchés en lots séparés, sauf s’ils peuvent le justifier rigoureusement. L’absence d’allotissement est donc l’exception. L’acheteur public ne peut y déroger que s’il démontre, par exemple, que la division du marché le rendrait techniquement trop complexe, financièrement plus coûteux, ou encore si la collectivité n’est pas en mesure d’assurer elle-même le pilotage et la coordination entre les différents lots.

Ce principe fondamental vise à faciliter l’accès des très petites, petites et moyennes entreprises (TPE/PME) aux marchés publics. En divisant les grands projets en lots plus petits et plus accessibles, l’allotissement stimule le tissu économique local, favorise la concurrence et garantit une plus grande diversité d’acteurs économiques.

5.0 Idée reçue n°4 : Les considérations écologiques sont un bonus facultatif

« Faux, les critères environnementaux deviennent une obligation incontournable. »

La loi impose aux acheteurs publics d’intégrer des objectifs de développement durable dans leurs procédures. Cette obligation se traduit par des mesures très concrètes :

• L’obligation de privilégier les biens issus du réemploi ou qui intègrent des matières recyclées.
• La prise en compte de l’indice de réparabilité pour les produits numériques depuis 2023.
• L’intégration future de l’indice de durabilité à partir de 2026.

Une date clé est à retenir : à partir du 22 août 2026, tous les marchés publics, accords-cadres et concessions devront obligatoirement inclure des conditions d’exécution prenant en compte des considérations environnementales. Loin d’être un simple vœu pieux, l’intégration de critères écologiques transforme la commande publique en un puissant levier de la transition écologique. En utilisant leur puissance d’achat, l’État et les collectivités orientent activement le marché vers des produits et des services plus respectueux de l’environnement.

6.0 Idée reçue n°5 : Les erreurs de procédure sont de simples fautes administratives

« Pas seulement : pour les élus et agents, le risque peut être pénal. »

Les manquements aux règles de la commande publique ne sont pas de simples erreurs de gestion ; ils peuvent constituer des délits sévèrement punis par la loi. Le plus connu est le délit de favoritisme.

Il s’agit pour un élu ou un agent de « procurer ou de tenter de procurer à autrui un avantage injustifié par un acte contraire aux dispositions législatives ou réglementaires ayant pour objet de garantir la liberté d’accès et l’égalité des candidats dans les marchés publics et les contrats de concession ».

D’autres délits, comme la corruption passive, la prise illégale d’intérêt ou le faux en écriture publique, peuvent également être caractérisés. Ces sanctions pénales soulignent la gravité des manquements possibles. Les règles strictes de la commande publique ne sont pas de simples contraintes administratives ; elles sont les gardiennes de l’intégrité du processus, de l’égalité de traitement entre les entreprises et, in fine, de la confiance des citoyens dans la gestion des fonds publics.

7.0 Conclusion : Synthèse et ouverture

Loin de l’image d’un univers opaque réservé aux initiés, la commande publique se révèle être un domaine bien plus réglementé, stratégique et porteur de valeurs (équité, durabilité, intégrité) qu’on ne le suppose. En comprenant mieux ces règles, notre regard sur la dépense publique ne devrait-il pas être à la fois plus exigeant et plus nuancé ?

Les lois françaises sont souvent perçues comme un labyrinthe de textes complexes, abstraits et finalement très éloignés du quotidien. Il suffit de lire le nom complet de la loi 3DS – « Loi relative à la différenciation, la décentralisation, la déconcentration et portant diverses mesures de simplification de l’action publique locale » – pour sentir poindre une certaine lassitude administrative. Ce jargon technique semble confirmer une fois de plus la distance entre le législateur et la vie réelle des citoyens.

Pourtant, derrière cet acronyme et ce titre à rallonge, se cachent des changements très concrets qui touchent directement la vie des territoires et de leurs habitants. Loin d’être un simple ajustement bureaucratique, la loi 3DS se veut une « boîte à outils » pour les élus locaux. Cet article propose de décortiquer cinq de ses mesures les plus surprenantes et impactantes, en laissant de côté le jargon pour se concentrer sur l’essentiel : ce qui change vraiment pour vous.

Les 5 points clés de la loi 3DS

1. L’État cède près de 10 000 km de routes : la fin du « tout-Paris » ?

La loi organise la décentralisation d’environ 10 000 kilomètres de routes nationales non concédées. Ce transfert, qui se fait sur une base volontaire, est proposé aux départements, aux métropoles et, à titre expérimental, aux régions. Le chiffre est marquant : il s’agit de près de la moitié du réseau routier national non concédé qui pourra ainsi changer de gestionnaire.

Cette mesure représente un transfert de compétence majeur, mais sa mise en œuvre est tout aussi révélatrice. Loin d’une simple décision venue d’en haut, le processus est négocié : l’État propose une liste de routes par décret, les collectivités disposent de six mois pour se porter candidates, et en cas de candidatures multiples pour un même axe, le préfet de région organise une concertation. En confiant non seulement la gestion mais aussi le choix de cette gestion aux acteurs locaux, la loi donne les leviers pour piloter au plus près du terrain un élément clé de la mobilité et de l’aménagement du territoire.

2. Plus de pouvoir aux élus locaux sur la santé : une petite révolution post-Covid ?

La gouvernance des Agences Régionales de Santé (ARS), souvent perçues comme des entités étatiques très centralisées, est profondément réformée. La loi 3DS dote chaque ARS d’un conseil d’administration où les élus locaux occuperont une place centrale : trois des quatre vice-présidents seront issus de leurs rangs. Il est également prévu que ce conseil se réunisse au moins une fois par mois en période d’état d’urgence sanitaire.

Dans un système de santé traditionnellement piloté depuis Paris, cette évolution est bien plus qu’un symbole. Concrètement, ce nouveau pouvoir donné aux élus locaux signifie que le conseil d’administration de l’ARS devra rendre un avis formel sur le projet régional de santé, effectuer un bilan régulier de la désertification médicale et pourra formuler des préconisations pour y remédier. En tirant les leçons de la crise sanitaire, la loi ne se contente pas d’inviter les élus à la table ; elle leur donne un mandat clair pour influencer la stratégie et s’attaquer aux problèmes de santé du quotidien.

3. Logement social : la loi SRU devient permanente, mais plus intelligente

La loi 3DS pérennise les objectifs de la fameuse loi SRU (Solidarité et au Renouvellement Urbains) au-delà de l’échéance de 2025. L’obligation pour les communes concernées de disposer d’un minimum de 20% ou 25% de logements sociaux est donc maintenue.

La principale nouveauté réside cependant dans l’introduction des « contrats de mixité sociale » (CMS). Signés entre le maire, le président de l’intercommunalité et le préfet, ces contrats permettent d’ajuster les objectifs de construction. Il ne s’agit pas d’un chèque en blanc : le mécanisme est encadré. Par exemple, l’objectif de rattrapage triennal standard de 33 % du déficit de logements sociaux peut être abaissé via un CMS, mais sans descendre sous un plancher de 25 %. C’est le passage d’une règle uniforme, parfois rigide, à une approche plus pragmatique qui négocie les moyens sans abandonner l’objectif de mixité sociale.

4. Fini de répéter 100 fois la même chose ? Le principe du « Dites-le nous une fois » devient la norme

La loi fait du principe du « Dites-le nous une fois » la règle par défaut pour simplifier concrètement les démarches administratives. Le partage d’informations entre les différentes administrations (État, collectivités, sphère sociale) devient la norme. L’objectif est d’éviter aux usagers de fournir sans cesse les mêmes justificatifs.

Concrètement, pour des démarches comme une inscription à la crèche ou à la cantine scolaire, il ne sera plus nécessaire de fournir des données déjà connues de l’administration, comme le revenu fiscal de référence.

Ce texte est celui des femmes et hommes qui agissent sur le terrain pour améliorer le quotidien des Français : leur logement, leur mobilité, leur santé, leur accès aux commerces, aux services publics, à leurs droits sociaux.

Mais le véritable changement de paradigme se situe au-delà de la simple simplification. En faisant du partage de données la norme, la loi ouvre la voie à une administration proactive capable d’attribuer automatiquement des droits et des prestations. Demain, l’objectif n’est plus seulement de vous éviter de remplir un formulaire, mais que vous n’ayez plus à demander une aide à laquelle vous avez droit. C’est cette ambition qui s’attaque à une source majeure de frustration citoyenne et représente une étape clé dans la modernisation de l’action publique.

5. La guerre aux « lits froids » est déclarée dans les stations de ski

La loi 3DS s’intéresse à des problématiques très spécifiques, comme celle des « lits froids » dans les stations de montagne. Ce phénomène désigne des logements touristiques qui sortent progressivement du marché de la location, ce qui nuit à l’activité économique locale et accentue la pression sur le foncier.

Pour y remédier, la loi crée un outil sur mesure. Elle permet à des « foncières locales », portées par les collectivités, d’être prioritaires pour acheter ces logements afin de s’assurer qu’ils restent bien dans le circuit de la location touristique. Le caractère surprenant de cette mesure montre que la loi ne se contente pas de grands principes, mais cherche aussi à fournir des solutions concrètes à des défis très localisés.

Conclusion

Ces cinq exemples illustrent la véritable nature de la loi 3DS : bien plus qu’un texte administratif, il s’agit d’une collection d’outils conçus pour donner plus de souplesse, d’autonomie et de pouvoir d’action aux élus locaux. L’idée centrale est de faire confiance à ceux qui sont sur le terrain pour adapter l’action publique aux spécificités de leur territoire.

Derrière la complexité apparente se dessine donc une philosophie claire en faveur de la différenciation et de la proximité. Reste une question essentielle pour l’avenir : cette confiance accrue envers les acteurs de terrain est-elle la clé pour adapter plus efficacement l’action publique aux grands défis de demain ?

Loin de la science-fiction, une réalité de terrain

Imaginez le quotidien d’une mairie : l’accueil du public, la gestion des dossiers administratifs, la rédaction de notes internes. Dans cet univers familier, l’intelligence artificielle (IA) peut sembler être un concept lointain. Pourtant, la révolution n’est pas à venir, elle est déjà en cours. Discrètement, des agents utilisent déjà des outils comme ChatGPT pour optimiser leur travail, tandis que des solutions plus spécialisées s’intègrent dans les métiers juridiques ou de la communication.

Une étude éclairante, menée par des étudiants de l’Institut National des Études Territoriales (INET), nous offre une perspective inédite. Leur travail ne se contente pas de photographier les usages actuels ; il cartographie le potentiel maximal de transformation des métiers de nos collectivités par une IA générative de type GPT-4. Les conclusions, souvent contre-intuitives, révèlent quatre vérités fondamentales sur ce changement silencieux mais profond.

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1. Oubliez les robots d’usine : ce sont les métiers de bureau qui sont les plus concernés

De manière assez surprenante, l’étude montre que ce ne sont pas les métiers manuels, mais bien les « métiers de bureau » qui seront les plus profondément transformés. La raison est simple : l’IA générative excelle dans l’exécution de tâches cognitives, même complexes, qui constituent le cœur de ces professions. À l’inverse, les métiers de terrain nécessiteront toujours une intervention humaine irremplaçable.

La nuance la plus étonnante concerne cependant les catégories d’agents. Si les catégories A et B sont globalement touchées, ce sont certains métiers de la catégorie C qui voient la plus grande proportion de leurs tâches potentiellement automatisables. C’est le cas par exemple des assistants de gestion et des agents d’accueil, pour qui l’étude estime que jusqu’à 80 % des tâches pourraient être effectuées par une IA générative.

2. Les femmes sont plus exposées à la transformation par l’IA

C’est l’un des enseignements les plus percutants de l’étude : la révolution de l’IA a un genre. L’analyse montre que les filières administratives et culturelles sont nettement plus concernées par l’automatisation potentielle que les filières techniques, sociales ou médico-sociales. Ce constat s’explique par le fait que ces secteurs reposent précisément sur les tâches cognitives, rédactionnelles et organisationnelles où l’IA générative démontre le plus grand potentiel.

Le lien est donc direct et implacable : en raison de la forte féminisation des métiers administratifs et culturels, les femmes sont statistiquement plus exposées aux changements induits par l’IA générative dans les collectivités. Cette conclusion souligne l’urgence d’anticiper les impacts sociaux de cette transition technologique.

3. Il n’y aura pas de « grand soir » de l’IA, mais une intégration progressive

L’étude projette une intégration qui se fera non pas brutalement, mais en trois phases distinctes, dont la première est déjà bien entamée.

• Phase 1 (Actuelle) : L’usage diffus. Des agents, de leur propre initiative, utilisent déjà des outils comme ChatGPT pour réaliser certaines de leurs missions. Il s’agit d’initiatives personnelles qui modifient la manière de travailler sans pour autant changer la fiche de poste officielle.

• Phase 2 (Proche) : L’expérimentation institutionnelle. Les collectivités ou l’État commencent à tester officiellement des IA pour réfléchir à l’organisation du travail. L’exemple de l’IA « Albert », déployée dans les maisons France service, illustre cette phase où l’on cherche à évaluer l’apport réel de l’outil pour les agents et les usagers.

• Phase 3 (Future) : La généralisation. L’IA sera intégrée de manière structurée dans les processus pour des tâches spécifiquement délimitées. C’est à ce stade que des changements plus profonds dans l’organisation du travail et la structure des services pourraient intervenir, avec pour finalité l’amélioration du service public.

4. Le plus grand enjeu n’est pas technique, il est humain et éthique

Le décalage entre la vitesse fulgurante du progrès technologique et notre capacité à l’intégrer dans nos organisations n’est pas un problème ; c’est au contraire une opportunité. Cela nous laisse le temps de piloter le changement plutôt que de le subir.

la machine ne doit pas nous dicter le tempo. C’est à l’élu, c’est au politique, c’est aux dirigeants de décider comment intégrer une technologie pour qu’elle serve une finalité précise.

Ce pilotage stratégique constitue le nouveau mandat essentiel des leaders publics à l’ère du numérique. Il ne s’agit plus de simples questions techniques, mais d’un agenda de gouvernance qui doit être maîtrisé au même titre que la gestion budgétaire. Les questions à adresser dès maintenant sont concrètes et fondamentales :

• Les biais : Comment sensibiliser les équipes aux biais idéologiques ou factuels présents dans les IA, qui sont liés à leurs bases de données ?

• L’éthique : Un agent qui utilise une IA pour rédiger une note doit-il en informer son supérieur ? Faut-il formaliser une charte d’usage ?

• L’impact écologique : Sommes-nous conscients des ressources nécessaires ? À titre d’exemple, une seule requête sur ChatGPT consomme l’équivalent d’un verre d’eau.

• La conception du service public : Souhaitons-nous qu’une machine réponde directement à un usager, même si la technologie le permet ?

Pour aborder ces sujets sereinement, des initiatives émergent, comme le « jeu sérieux » mis en place à Lyon, où les agents débattent des enjeux éthiques de l’IA en endossant différents rôles. Mais au-delà du débat, l’action est impérative. La formation des agents exposés à ces transformations devient une priorité absolue. Des organismes comme le CNFPT commencent déjà à développer des programmes pour répondre à la demande croissante des collectivités et outiller les agents face à ces nouveaux défis.

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Conclusion : Piloter la vague plutôt que la subir

L’intelligence artificielle n’est plus une promesse lointaine, mais une force de transformation déjà à l’œuvre dans le quotidien de nos services publics. Loin d’être une fatalité technologique à observer passivement, son intégration représente un ensemble de choix stratégiques, humains et politiques que les élus et les dirigeants doivent faire dès aujourd’hui. Le potentiel d’amélioration de la productivité et de la qualité du service est immense, mais il ne se réalisera que par un pilotage éclairé.

La question n’est donc plus de savoir si l’IA va changer nos services publics, mais quel service public nous souhaitons construire avec elle pour demain.